Zelfsturende teams: “mooi meegenomen”
Sinds het succesverhaal van Jos de Blok en zijn Buurtzorg bekend werd, is het principe van zelfsturende teams in veel Nederlandse bedrijven en (zorg-)organisaties ingevoerd. De voordelen van dit organisatieconcept zijn dan ook niet gering:
- Minder management- en overheadkosten
- Minder bureaucratie en kortere lijnen tussen top en werkvloer
- Grotere handelings- en regelvrijheid bij de medewerkers/professionals
Geen wonder dat veel organisaties op de zelfsturingstrein sprongen. Het was hip, het was goed te verkopen aan medewerkers en stakeholders en het bespaarde de loonkosten voor een of meer complete managementlagen, wat mooi meegenomen was in tijden van ingrijpende bezuinigingen. Vergeten werd vaak dat Buurtzorg bij de invoering van zelfsturing met een schone lei kon beginnen en dus niet het hardnekkige proces van een cultuurverandering door hoefde. Ook de inzet van teamcoaches om de gewenste bedrijfs- en teamcultuur tot stand te brengen, werd vaak over het hoofd gezien.
Niet enkel rozengeur en maneschijn
Nu de eerste euforie over de nieuwe werkwijze is weggeëbd en veel organisaties er de nodige ervaring mee hebben opgedaan, blijkt zelfsturing niet enkel rozengeur en maneschijn. De oude problemen zijn vaak niet opgelost of ze zijn vervangen door nieuwe.
Veel managers voelen zich machteloos door de toegenomen span of control en worden heen en weer geslingerd tussen enerzijds hun behoefte aan meer grip en anderzijds het adagium van ‘loslaten’. Medewerkers op hun beurt voelen zich vaak in de steek gelaten, hebben het gevoel dat ze het allemaal zelf maar uit moeten zoeken en dat het management nauwelijks weet heeft wat er zich op de werkvloer afspeelt. Bovendien is hun taak vaak verzwaard doordat ze de taken van de verdwenen teamleiders nu zelf moeten uitvoeren, zonder daarvoor in uren gecompenseerd te worden.
Een sprookje?
Wat is er aan de hand? Blijkt het sprookje van de zelfsturing inderdaad niets anders dan dat: een sprookje? De zoveelste hype die al snel weer overwaait? Of speelt er iets anders? Zijn er omstandigheden die het verschil tussen succes en falen bepalen? Wij denken van wel.
Veranderen draait om mensen
Als onze ervaringen met veranderprocessen ons één ding hebben geleerd, is het dat alleen structuurveranderingen niets oplossen. De bekende ‘kantelingen’ of ‘verdraaiingen’ van organisaties zijn weliswaar concreet, zichtbaar en snel te realiseren, maar ze zijn tegelijk erg oppervlakkig. Ze raken de mensen – en daarmee hun gedrag – niet of nauwelijks. De problemen die vóór de verandering bestonden worden er niet door opgelost, maar slechts in een andere verschijningsvorm gedwongen.
Een voorbeeld: medewerkers die gewend zijn zich passief en afhankelijk van hun manager of teamleider op te stellen, worden, nadat de direct leidinggevende het veld heeft geruimd, niet als bij toverslag proactief en zelfstandig. Hun passiviteit en afhankelijkheid zal zich binnen het zelfsturende team in een andere vorm manifesteren, bijvoorbeeld door het verwaarlozen van belangrijke taken en/of het vermijden van lastige beslissingen. Niemand voelt zich verantwoordelijk en dus neemt niemand de verantwoordelijkheid voor de lastigere onderwerpen. De manager-op-afstand heeft nauwelijks zicht op de situatie en voelt zich, als de situatie uiteindelijk zo ernstig is geworden dat de signalen tot zijn of haar niveau doordringen, machteloos om er iets aan te doen. “Ze moeten het zelf oplossen”, zo dicteert het zelfsturingsconcept immers?
Aan de noodrem trekken brengt de hele trein tot stilstand
Wat wij vaak zien, is dat de manager, als de situatie eenmaal onhoudbaar is geworden, ingrijpt volgens een (combinatie) van de volgende drie gedragslijnen:
- Terugvallen in oud gedrag: dominant optreden, dreigen met ingrijpen, ingrijpen
- Nieuwe regels uitvaardigen, het speelveld verkleinen (tot er van een speelveld nauwelijks meer sprake is)
- Een beroep doen op het morele besef van medewerkers / morele chantage
In alle gevallen wordt het principe van zelfsturing gereduceerd tot een lege huls. Het is iedereen op slag duidelijk hoe de macht binnen de organisatie verdeeld is. Men concludeert: er is niets veranderd.
Hoe kan het concept van zelfsturende teams wel succesvol zijn?
In het volgende artikel zullen ingaan op de succesfactoren van zelfsturende teams en de wijze waarop die praktisch te realiseren zijn. Daarbij zullen we ingaan op de oplossingen die Ricardo Semler (Semco-style) en Brian J. Robertson (Holacracy) daarvoor aanreiken.
Wilt u advies over hoe zelfsturing succesvol kan zijn in uw bedrijf? Neem contact met ons op!
