In het vorige artikel bespraken we de wijze waarop zelfsturende teams in veel organisaties geïntroduceerd zijn en waarom ze vaak niet de gewenste resultaten opleverden. In dit artikel gaan we in op de vraag:
Hoe kan het concept van zelfsturende teams wel succesvol zijn? Wat zijn de succesfactoren van zelfsturende teams en hoe zijn die praktisch te realiseren?
Inspiratiebronnen
In de managementliteratuur zijn twee bekende voorbeelden van zelfsturende organisaties: Semco-stijl van Ricardo Semler en Holacracy van Brian Robertson.
Het is niet onze bedoeling deze concepten in een paar zinnen te doorgronden, maar waar we hier specifiek in geïnteresseerd zijn, is de wijze waarop deze concepten de randvoorwaarden voor hun succes tot stand brengen.
Holacracy
In Holacracy (2015) beschrijft Robertson hoe hij een organisatie vormgeeft en inricht naar het voorbeeld van een stad: een systeem van met en naast elkaar functionerende zelfsturende individuen en groepen, dat wordt gereguleerd door wetten en (verkeers-)regels. Deze wetten en regels zijn essentieel voor Holacracy, ze bepalen de grenzen waarbinnen medewerkers in een organisatie vrij zijn om keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen. Om de invoering van wetten en regels te vergemakkelijken, heeft Robertson zelfs een voorbeeld- “grondwet voor organisaties” opgenomen in zijn boek.
Holacracy vereist dat de hele organisatie en iedereen daarbinnen zich strikt houdt aan de regels en wetten , die overigens door de organisatie zelf worden vastgesteld en regelmatig worden bijgesteld. De directeur dient vooraf zelfs een contract te ondertekenen waarin zij/hij zich verplicht de wetten en regels van Holacracy strikt te volgen en afstand doet van een deel van zijn macht.
Kort gezegd: Holacracy creëert vooraf zijn eigen randvoorwaarden door de invoering van een complete set regels en wetten: organisation by design.
Semco-stijl
In Semco-stijl (Engelse titel: Maverick, 2001) beschrijft Ricardo Semler hoe hij stapje voor stapje, al onderzoekend, experimenterend en lerend het bedrijf dat hij van zijn vader overnam, omvormde naar een volledig zelfsturende organisatie. Geen implementatie van een concept dus, en zeker geen organisation by design, maar een organisch ontwikkelproces, inclusief successen en mislukkingen, conflicten en verzoeningen, dilemma’s en eureka-momenten. Nu was Semler een pionier die weinig of geen succesvolle voorbeelden tot zijn beschikking had en daarom veel oplossingen zelf moest bedenken en ontwikkelen, wat tegenwoordig natuurlijk heel anders ligt. Over de wijze waarop Semler de randvoorwaarden voor zijn concept creëerde, zou je kunnen zeggen dat hij – net als bij Holacracy – op een top-down manier de randvoorwaarden voor een bottom-up organisatie introduceerde. Hijzelf hoefde niet overtuigd te worden, want hij was de bedenker, maar voor sommige mensen in zijn organisatie lag dat anders. Voor hen was de keuze simpel: meedoen of vertrekken.
Wat kunnen we leren van beide benaderingen, en wat werkt in de Nederlandse praktijk? Bij de beantwoording van deze vraag putten we uit onze eigen jarenlange ervaring met zelfsturing en zelforganisatie bij zowel profit- als non-profit organisaties.
Geen wondermiddel
Om te beginnen moeten we het idee van zelfsturing als wondermiddel loslaten. Zelfsturing is niet de oplossing van alle problemen in een organisatie zonder meer. Het is een krachtig concept om het volledige potentieel van een organisatie en zijn mensen te ontplooien, maar het werkt alleen als aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Zelfsturing vereist dat:
- De top van de organisatie werkelijk overtuigd is van deze organisatievorm;
- Er draagvlak voor de deze manier van werken is bij de medewerkers;
- Er een hoge mate van taak- en organisatievolwassenheid is bij de medewerkers;
- Er een goed ontwikkelde, op zelfsturing toegesneden organisatiestructuur en -cultuur wordt ontwikkeld;
Draagvlak bij de leiding
Als een directeur of manager niet gelooft in een nieuwe werkwijze, zal die werkwijze falen: het is (bijna) een natuurwet. (Vraag niet hoe we dit weten…) In onze adviespraktijk is inzicht in de consequenties van de nieuwe werkwijze en committering door de top daarom altijd de eerste stap.
Ook Semler en Robertson onderstrepen beiden dit belang. Semler beschrijft hoe hij zelf overtuigd werd van de noodzaak en voordelen van zijn werkwijze; hij kreeg een burn-out toen hij probeerde zijn bedrijf op de traditionele wijze te leiden. Ook Robertson beschrijft hoe hij tot zijn organisatieconcept kwam. Hij laat de opdrachtgever zelfs een contract ondertekenen om zijn commitment te garanderen.
Draagvlak bij de medewerkers
Onze eigen ervaring heeft ons geleerd dat de meeste mensen wel bereid zijn (hun werkwijze) te veranderen, maar dat niemand het prettig vindt om (door een ander) veranderd te worden. Inspraak en betrokkenheid zijn daarom essentieel, niet alleen nadat de veranderingen zijn doorgevoerd, maar juist vooraf. Directe betrokkenheid bij vragen als: Waarom willen we deze verandering? Welke voordelen levert het op? Hoe gaan we dit organiseren? Hoe krijgen we iedereen mee? Welke (reële) bezwaren zijn er? Hoe kunnen we daar rekening mee houden? En wanneer zijn we (allemaal) tevreden?
Semler en Robertson hebben op dit punt een vergelijkbare benadering: Ze starten met een klein proefproject en laten, als dit succesvol is, de rest van de organisatie ermee kennismaken. Zo kunnen medewerkers met eigen ogen de voor- en nadelen van de nieuwe werkwijze leren kennen en er een gefundeerde mening over vormen. Bij een succesvol proefproject vergroot dit het draagvlak enorm.
Taak- en organisatievolwassenheid van de medewerkers
Elke organisatie is anders. Bij een bedrijf waar de vorige directeur-eigenaar jarenlang de lakens heeft uitgedeeld en van de medewerkers verwacht werd dat zij niet meedachten maar alleen uitvoerden, vraagt de invoering van zelfsturing een heel andere benadering dan bij een organisatie waar hoogopgeleide, autonome professionals werken die gewend zijn vooral hun eigen zaken te regelen. In beide situaties kan zelfsturing succesvol worden geïntroduceerd, maar de manier waarop verschilt enorm.
Ricardo Semler hield niet echt rekening met de organisatievolwassenheid van zijn mensen. Hij ontwikkelde stap voor stap de grote lijnen van zijn organisatie en liet het aan de mensen zelf over om daarbinnen hun draai te vinden. Dat lukte lang niet iedereen. Sommigen vertrokken vrijwillig, anderen werden ertoe gedwongen. Semler is daarover heel duidelijk: “Semco-stijl vergt een bepaald soort mensen”.
Holacracy maakt dit onderscheid niet zo expliciet, al zullen ook hierbij sommigen zich meer thuis voelen dan anderen. Het model biedt met zijn ‘wetten’ wel meer houvast om als medewerker een nieuwe houding en werkwijze te vinden, maar dat kan ook als beperkend worden ervaren.
Een op zelfsturing toegesneden organisatiestructuur en -cultuur
Simpelweg een aantal managers en teamleiders ontslaan is niet voldoende om een goed functionerende zelfsturende organisatie tot stand te brengen. Zelfsturing moet worden ingebed in een passende structuur. Er dienen heldere en passende informatie-, overleg- en besluitvormingsprocessen worden ontwikkeld en vastgelegd. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wie heeft welke informatie nodig? Wie moet worden betrokken bij welke besluiten?
Ook de bedrijfscultuur dient het zelfsturingsproces te ondersteunen. Zelfsturing werkt niet als mensen in hun eigen ‘koninkrijkjes’ blijven zitten en alleen oog hebben voor het directe eigenbelang. Onze ervaring is dat een guncultuur de beste omstandigheden biedt voor een succesvol zelfsturend team. In voetbaltermen: als mensen bereid zijn “voor elkaar de gaten dicht te lopen”.
Bij Semco lijkt zo’n cultuur te bestaan, niet zozeer vanuit een hoogstaand altruïsme, maar vanuit een welbegrepen eigenbelang: als wij goed voor elkaar zorgen gaat het met ieder van ons beter. Zo profiteert ieder individu direct van het succes van de groep en de groep (het bedrijf) van het succes van ieder individu. Naar onze overtuiging is dit een van de sterkste punten van Semco-stijl.
Bij Holacracy wordt het ontwikkelen van een guncultuur minder duidelijk beschreven. Het concept richt zich meer op gezamenlijke afspraken, regels en wetten dan op een gezamenlijk gevoel. Dit sluit het ontstaan van een guncultuur niet uit, integendeel, het creëert er bepaalde voorwaarden voor, maar stelt dit aspect niet expliciet aan de orde.
Wij zien in onze praktijk dat de gevoelsfactor binnen organisaties vaak onderschat wordt. Het gevoel deel uit te maken van een team of groep met een gezamenlijk doel, waar aandacht is voor ieders wensen en belangen en waar iedereen de mogelijkheid heeft om een – gewaardeerde – bijdrage aan het doel te leveren, maakt vaak het verschil tussen betrokkenheid en onverschilligheid, tussen ambitie en gemakzucht, tussen alertheid en apathie, tussen eendracht en verdeeldheid, kortom tussen succes en falen.
The best of all worlds
Zowel Semco-stijl als Holacracy zijn lichtende voorbeelden voor organisaties die met zelfsturende teams werken. In onze ogen is iedere organisatie anders en bestaat er daarom niet één ideaal model. Het is zaak uit deze voorbeelden (en andere) die elementen te kiezen die passen bij de specifieke situatie en wensen van een organisatie. The best of all worlds, zou je kunnen zeggen. Hoe wij dit in de praktijk doen, leggen we graag uit in een volgend artikel.
5 tips voor een succesvol zelfsturend team:
-
Ben realistisch en maak het mogelijk
Beschouw zelfsturing/zelforganisatie niet als een wondermiddel. Veel organisaties gaan over tot zelfsturing omdat het hip is en een mogelijkheid geeft tot kosten besparen, zonder een heldere visie waar ze naar toe willen en wat daar voor nodig is. Zorg voor de noodzakelijke randvoorwaarden.
-
Weet waar je aan begint
Zorg als management of directie dat je grondig inzicht hebt of inhuurt in deze organisatievorm. Verdiep je in de voors en tegens voor jouw organisatie en maak een gefundeerde keuze. Als je kiest voor zelfsturing, pas dan je gedrag aan op je nieuwe rol en laat je niet door tegenvallers van de wijs brengen (val niet terug in “oud gedrag”).
-
Doe het samen
Zorg voor draagvlak voor de deze manier van werken bij de medewerkers door het te betrekken bij de organisatiedoelen, strategische keuzes en de ontwikkeling van de daarbij passende organisatie.
-
Steun en train je mensen
Werk aan een hoge taak- en organisatievolwassenheid van je medewerkers door in-house en externe trainingen, opleidingen, intervisies en (team-) coaching te geven.
-
Investeer in je organisatie.
Investeer in een goed ontwikkelde, op zelfsturing toegesneden organisatiestructuur en -cultuur, waarbij niet alleen de ‘harde’ maar ook de ‘zachte’ kant van de organisatie passend en op het juist niveau gebracht wordt. Huur hiervoor zonodig externe ondersteuning en advies in.
In deel 3 van deze artikelreeks vertellen we aan de hand van de concrete casus van een MKB-bedrijf hoe wij zelf deze tips in de praktijk (helpen) brengen.
Wilt u advies over hoe u zelfsturing in uw organisatie succesvol kunt maken? Neem contact met ons op!
